Antes de Ocupar uma Cadeira, Vale Repensá-la

Um diretor pede demissão. Um CFO se aposenta. Um gerente-geral é promovido para outra unidade. De repente, uma cadeira fica vazia e a pressão para ocupá-la começa no mesmo dia.

O reflexo natural é abrir um processo seletivo, buscar alguém com um currículo parecido com o de quem saiu e fechar a contratação o quanto antes. Afinal, a ausência de uma liderança pode gerar insegurança na equipe, interromper decisões e preocupar o conselho.

A urgência é real. Ainda assim, antes de definir o perfil do substituto, é preciso entender o que essa posição deve entregar no momento atual da empresa. Repetir a descrição da vaga anterior pode significar buscar alguém preparado para um desafio que já mudou.

O problema vem antes do perfil

Toda contratação executiva deveria começar por uma pergunta simples: qual problema essa pessoa vai resolver?

Quando a descrição da vaga é uma cópia do cargo anterior, responsabilidades e competências podem parecer claras no papel, sem que exista um entendimento comum sobre as prioridades da posição.

Definir e contextualizar o desafio significa responder, antes de qualquer entrevista:

• Em que momento a empresa está: crescimento, reestruturação, sucessão, expansão ou crise?
• Quais resultados essa posição precisa entregar e em que prazo?
• Quais obstáculos impedem esses resultados hoje?
• Com quem esse executivo vai interagir e quais decisões estarão sob sua responsabilidade?

Pense em uma empresa que procura um diretor comercial para acelerar as vendas. O entrave pode estar na liderança da equipe, mas também na política de preços, nas restrições de crédito ou na capacidade de entregar o que foi vendido. Cada situação exige uma atuação diferente. Algumas dependem de decisões que ultrapassam a área comercial.

Sem essa leitura, o processo seletivo tende a se apoiar em competências genéricas, como “visão estratégica” ou “experiência em transformação”. Com o desafio definido, fica mais claro quais experiências são relevantes e quais condições o profissional precisará encontrar para atuar.

A provocação: contratar ou repensar a cadeira?

A saída de um executivo abre uma oportunidade para examinar a posição. Isso não significa que toda vaga precise ser redesenhada.

Há situações em que o cargo continua adequado e a necessidade é uma substituição, com continuidade das prioridades. Em outras, a estratégia mudou e a função precisa acompanhar essa mudança. Também pode acontecer de a posição concentrar a responsabilidade por problemas que dependem de várias áreas, sem ter autonomia para resolvê-los.

Alguns sinais ajudam a distinguir essas situações: decisões que ficam paradas entre diferentes níveis de aprovação, sobreposição de responsabilidades, expectativas divergentes entre acionistas e liderança ou cobrança por resultados sobre os quais o executivo tem pouca influência.

Às vezes, o cargo foi desenhado para uma etapa anterior da empresa. Às vezes, acumulou responsabilidades que fariam mais sentido divididas. Em outros casos, a estrutura ao redor mudou e a posição precisa de um novo escopo ou de outra linha de reporte.

Antes de ocupar a cadeira, vale perguntar:

• Esse cargo, do jeito que está, ainda faz sentido para a estratégia atual?
• O problema é a ausência de uma pessoa ou a forma como a função está organizada?
• A empresa precisa de uma liderança permanente agora ou de alguém que conduza a transição e ajude a definir a estrutura seguinte?

Essa análise pode exigir tempo. O ponto é organizar a continuidade da operação enquanto a decisão amadurece, evitando que a pressão por preencher a vaga deixe questões essenciais sem resposta.

Da descrição da vaga ao mandato

Uma descrição de cargo reúne responsabilidades. Um mandato esclarece o que precisa ser realizado naquele contexto.

Além de definir o perfil, a empresa precisa alinhar as entregas prioritárias, os prazos, a autonomia, os recursos disponíveis e a forma de acompanhar os resultados. Esse alinhamento deve envolver quem contrata e quem terá participação nas decisões.

Por exemplo, “organizar a área financeira” pode significar melhorar a previsibilidade de caixa, reduzir o prazo de fechamento, rever controles ou preparar a equipe para uma nova fase de crescimento. Se tudo aparece como prioridade, o executivo assume sem saber por onde começar.

Um mandato claro estabelece essa ordem e explicita as condições de execução. Também permite avaliar o avanço do trabalho com base nas entregas combinadas.

O executivo interino como ponte

Quando a empresa precisa manter a operação funcionando enquanto define os próximos passos, a gestão interina pode ser uma alternativa.

Um executivo experiente assume uma missão por um período determinado, conduz decisões e atua sobre as prioridades acordadas. Quando isso faz parte do mandato, também pode avaliar a estrutura na prática, propor ajustes e preparar a transição para uma liderança permanente.

A atuação dentro da operação permite observar como as decisões acontecem, onde estão os obstáculos e quais capacidades a equipe precisa desenvolver. Essa leitura ganha consistência quando há acesso às informações, autonomia compatível com a missão e alinhamento com a liderança.

Nem toda missão interina envolve redesenhar uma posição. Em alguns casos, o objetivo é assegurar a continuidade até a chegada de um sucessor já escolhido. Em outros, é executar uma transformação ou ajudar a esclarecer qual estrutura fará sentido depois.

Quando há uma contratação permanente na sequência, o período interino pode oferecer uma base mais concreta para definir o perfil, o escopo e as prioridades do novo executivo.

Como a Telos ajuda

A Telos Transition atua em gestão interina, combinando a execução do profissional em campo com o acompanhamento próximo de um sócio ao longo de toda a missão.

O trabalho começa antes da indicação de qualquer nome:

• Entender o contexto. Conhecer o momento da empresa, a motivação da contratação, os desafios da posição e os resultados esperados.
• Definir o mandato. Traduzir a necessidade em uma missão clara, com prioridades, entregas e condições de atuação.
• Rever a posição, quando necessário. Avaliar se o escopo, a estrutura e o perfil continuam adequados ao desafio.
• Selecionar o executivo. Buscar experiência compatível com a missão e com o ambiente em que o profissional vai atuar.
• Acompanhar a execução. Somar a visão do sócio à atuação do executivo, com checkpoints, avaliação das entregas e alinhamento de prioridades do início ao fim.
• Preparar a transição. Quando previsto no mandato, organizar a passagem para a liderança permanente, com transferência de conhecimento e clareza sobre o que foi realizado e o que permanece em andamento.

Esse duplo olhar conecta a definição do desafio à execução. O executivo assume a frente da missão, enquanto o sócio acompanha seu desenvolvimento e apoia os alinhamentos necessários.

Antes de contratar, esclareça o desafio.

Uma cadeira vazia pede uma resposta. A decisão sobre quem vai ocupá-la fica mais consistente quando a empresa sabe o que espera dessa posição e oferece condições para que o trabalho aconteça.

Em alguns casos, isso leva a uma substituição direta. Em outros, a uma revisão do cargo ou a uma missão interina para conduzir a transição.

Contratar bem começa por entender bem o desafio, as entregas e a autonomia de quem vai assumir.