Antes de Ocupar un Cargo, Vale la Pena Repensarlo
Un director renuncia. Un CFO se jubila. Un gerente general es promovido a otra unidad. De repente, un cargo queda vacante y la presión para ocuparlo comienza el mismo día.
El reflejo natural es abrir un proceso de selección, buscar a alguien con un currículum similar al de quien se fue y cerrar la contratación lo antes posible. Al fin y al cabo, la ausencia de un liderazgo puede generar inseguridad en el equipo, interrumpir la toma de decisiones y preocupar al consejo de administración.
La urgencia es real. Aun así, antes de definir el perfil del sustituto, es necesario entender qué debe entregar esta posición en el momento actual de la empresa. Repetir la descripción del puesto anterior puede significar buscar a alguien preparado para un desafío que ya ha cambiado.
El Problema Precede al Perfil
Toda contratación ejecutiva debería comenzar con una pregunta simple: ¿qué problema va a resolver esta persona?
Cuando la descripción del puesto es una copia exacta del cargo anterior, las responsabilidades y competencias pueden parecer claras sobre el papel, pero sin que exista un entendimiento común sobre las verdaderas prioridades de la posición.
Definir y contextualizar el desafío significa responder, antes de cualquier entrevista:
- En qué momento se encuentra la empresa: ¿crecimiento, reestructuración, sucesión, expansión o crisis?
- Qué resultados específicos debe entregar esta posición y en qué plazo.
- Qué obstáculos impiden alcanzar esos resultados hoy.
- Con quién interactuará este ejecutivo y qué decisiones estarán bajo su responsabilidad.
Considere una empresa que busca un Director Comercial para acelerar las ventas. El obstáculo puede estar en el liderazgo del equipo, pero también en la política de precios, en las restricciones de crédito o en la capacidad operativa para entregar lo vendido. Cada situación exige una actuación diferente, algunas de las cuales dependen de decisiones que trascienden el área comercial.
Sin este análisis, el proceso de selección tiende a apoyarse en competencias genéricas, como "visión estratégica" o "experiencia en transformación". Una vez definido el desafío, resulta mucho más claro qué experiencias son relevantes y qué condiciones necesitará encontrar el profesional para desempeñarse.
La Pregunta: ¿Contratar o Repensar el Cargo?
La salida de un ejecutivo abre una oportunidad para examinar la posición. Esto no significa que todo puesto deba ser rediseñado.
Hay situaciones en las que el cargo sigue siendo adecuado y la necesidad es una sustitución directa, dando continuidad a las prioridades. En otras, la estrategia ha cambiado y la función debe acompañar dicha transformación. También puede ocurrir que la posición concentre la responsabilidad de problemas que dependen de varias áreas, sin contar con la autonomía necesaria para resolverlos.
Ciertos indicadores ayudan a distinguir estas situaciones: decisiones paralizadas entre diferentes niveles de aprobación, superposición de responsabilidades, expectativas divergentes entre accionistas y directivos, o exigencia de resultados sobre los cuales el ejecutivo tiene poca influencia.
A veces, el cargo fue diseñado para una etapa anterior de la empresa. A veces, ha acumulado responsabilidades que tendrían más sentido si estuvieran divididas. En otros casos, la estructura organizativa circundante ha cambiado y la posición requiere un nuevo alcance o una línea de reporte diferente.
Antes de ocupar el cargo, vale la pena preguntarse:
- ¿Este puesto, tal como está estructurado, sigue teniendo sentido para la estrategia actual?
- ¿El problema es la ausencia de una persona o la forma en que está organizada la función?
- ¿La empresa necesita un liderazgo permanente en este momento o a alguien que dirija la transición y ayude a definir la estructura futura?
Este análisis requiere tiempo. El punto clave es gestionar la continuidad operativa mientras la decisión madura, evitando que la prisa por cubrir la vacante deje preguntas esenciales sin respuesta.
De la Descripción del Puesto al Mandato
Una descripción de puesto reúne responsabilidades. Un mandato aclara qué se debe lograr en un contexto determinado.
Además de definir el perfil, la organización debe alinear las entregas prioritarias, los plazos, la autonomía, los recursos disponibles y la forma de evaluar los resultados. Este alineamiento debe involucrar tanto a quien contrata como a quienes participarán en la toma de decisiones.
Por ejemplo, "organizar el área financiera" puede significar mejorar la previsibilidad de caja, reducir el ciclo de cierre, revisar los controles internos o preparar al equipo para una nueva fase de crecimiento. Si todo se presenta como prioridad, el ejecutivo asume el cargo sin saber por dónde empezar.
Un mandato claro establece este orden de prioridad y explicita las condiciones de ejecución. Asimismo, permite evaluar el avance del trabajo en función de las entregas acordadas.
El Ejecutivo Interino como Puente
Cuando la empresa necesita mantener la operación en marcha mientras define sus próximos pasos, la gestión interina surge como una alternativa práctica.
Un ejecutivo experimentado asume una misión por un período determinado, lidera la toma de decisiones y actúa sobre las prioridades acordadas. Cuando esto forma parte del mandato, también puede evaluar la estructura en la práctica, proponer ajustes y preparar la transición hacia un liderazgo permanente.
La actuación directa en la operación permite observar de primera mano cómo se toman las decisiones, dónde se encuentran los cuellos de botella y qué capacidades necesita desarrollar el equipo. Este diagnóstico adquiere mayor solidez cuando se cuenta con acceso a la información, autonomía acorde a la misión y alineamiento con la alta dirección.
No toda misión interina implica rediseñar un cargo. En algunos casos, el objetivo es garantizar la continuidad del negocio hasta la llegada de un sucesor ya seleccionado. En otros, consiste en ejecutar una transformación o ayudar a esclarecer qué estructura tendrá sentido posteriormente.
Cuando a continuación se realiza una contratación permanente, el período interino ofrece una base más concreta para definir el perfil, el alcance y las prioridades del nuevo ejecutivo.
Cómo Ayuda Telos
Telos Transition opera en el ámbito de la gestión interina, combinando la ejecución del profesional sobre el terreno con el seguimiento cercano de un socio a lo largo de toda la misión.
El trabajo comienza antes de proponer cualquier candidato:
- Entender el contexto: Conocer el momento actual de la empresa, la motivación de la contratación, los desafíos del puesto y los resultados esperados.
- Definir el mandato: Traducir la necesidad en una misión clara, con prioridades, entregables y condiciones de actuación.
- Revisar la posición (cuando sea necesario): Evaluar si el alcance, la estructura y el perfil continúan siendo adecuados para el desafío.
- Seleccionar al ejecutivo: Buscar experiencia compatible con la misión y con el entorno en el que el profesional va a operar.
- Acompañar la ejecución: Sumar la visión del socio a la gestión del ejecutivo, mediante reuniones de seguimiento, evaluación de entregables y alineamiento continuo de prioridades de principio a fin.
- Preparar la transición: Cuando esté previsto en el mandato, organizar el traspaso al liderazgo permanente, garantizando la transferencia de conocimiento y total claridad sobre lo realizado y lo que permanece en marcha.
Esta doble mirada conecta la definición del desafío directamente con la ejecución. El ejecutivo lidera la misión operativa, mientras que el socio acompaña su desarrollo y facilita los alineamientos estratégicos necesarios.
Aclare el Desafío Antes de Contratar
Un cargo vacante exige una respuesta. Sin embargo, la decisión sobre quién va a ocuparlo resulta mucho más sólida cuando la empresa sabe qué espera de la posición y ofrece las condiciones necesarias para que el trabajo se lleve a cabo.
En algunos casos, esto conduce a una sustitución directa. En otros, a una revisión del cargo o a una misión interina para gestionar la transición.
Contratar bien comienza por comprender adecuadamente el desafío, los entregables requeridos y el nivel de autonomía de quien asumirá la responsabilidad.